Omgaan met meningsverschillen: de kracht van echt luisteren

Het overleg loopt op zijn einde. Iemand brengt een bezwaar in, jij ziet meteen waarom dat niet klopt, en je hebt je antwoord klaar voor de zin helemaal af is. De ander haalt zijn schouders op en zegt: laat maar. Punt afgehandeld, agenda gehaald.

Herkenbaar? Twee weken later staat hetzelfde bezwaar er weer, alleen deze keer scherper. Omgaan met meningsverschillen gaat zelden mis op de inhoud. Het gaat mis in die drie seconden waarin iemand voelt of er echt naar hem geluisterd wordt.

Omgaan met meningsverschillen kost energie, en dat is niet toevallig

Van een verschil van mening word je moe. Dat is geen karakterkwestie. Wie een afwijkend standpunt op tafel legt, loopt een risico: je kan buitengesloten worden, weggezet worden, of gewoon genegeerd. Je lichaam weet dat voor je hoofd het doorheeft.

Onderzoekers Dvori Saluk en Guy Itzchakov (Universiteit van Haifa), Netta Weinstein (University of Reading) en Moty Amar (Ono Academic College) publiceerden hierover een studie in het Journal of Personality and Social Psychology, met als titel Listening Across the Divide. Ze stelden een vraag die ik in mijn praktijk vaak hoor: kan je uit een meningsverschil komen zonder dat het je iets kost?

Hun opzet is stevig. Vijf studies, samen 1.624 deelnemers, drie ervan vooraf geregistreerd. Ze gebruikten opzettelijk verschillende methodes: filmpjes van een werkoverleg, echte gesprekken in het labo, herinnerde conflicten en een veldonderzoek op de werkvloer. In de eerste studie keken 487 deelnemers naar een opgenomen discussie tussen collega’s waarin de luisteraar zich beter of slechter gedroeg.

De uitkomst is opvallend eenvoudig. Mensen die zich tijdens een meningsverschil goed beluisterd voelden, kwamen er beter uit. Meer welbevinden, meer optimisme over hoe het verder zou gaan. Het verschil van mening zelf was daar niet voor verdwenen.

Wat onderzoekers bedoelen met goed luisteren

Hier wordt het concreet. In dit onderzoek bestaat luisteren van hoge kwaliteit uit drie dingen die samen moeten voorkomen.

• Aandacht. Je bent er echt. Geen scherm, geen half oog op de klok, geen antwoord dat al klaarligt.
• Begrip. Je laat merken dat je snapt wat de ander bedoelt. Niet dat je het ermee eens bent, wel dat het is aangekomen.
• Goede bedoeling. De ander voelt dat je hem niet aan het klemzetten bent. Je zoekt geen opening om toe te slaan.

Dat derde punt is het punt waar het in de praktijk vaak spaak loopt. Veel leidinggevenden luisteren technisch prima. Ze knikken, vatten samen, stellen een vraag. En toch voelt de ander de valstrek, omdat alles wat gezegd wordt meteen tegen hem gebruikt kan worden. Aandacht zonder goede bedoeling is een verhoortechniek.

“high-quality listening, characterized by attention, understanding, and positive intentions towards the speaker”

Saluk, Itzchakov, Weinstein en Amar, Journal of Personality and Social Psychology

Wat mij hierin bevalt is dat het gedrag is, geen persoonlijkheid. Je hoeft geen empathisch mens te zijn om deze drie dingen te doen. Je moet ze wel doen. Over dat verschil tussen luisteren als techniek en luisteren als houding schreef ik eerder in empathisch luisteren op het werk.

Oneens en gehoord verslaat eens en genegeerd

Dit is het resultaat waar ik het langst over nagedacht heb. In studie drie en vier vergeleken de onderzoekers vier situaties: eens zijn of oneens zijn, gecombineerd met goed of matig beluisterd worden.

Mensen die het oneens waren maar goed beluisterd werden, scoorden hoger op welbevinden dan mensen die het eens waren maar matig beluisterd werden.

Lees dat nog eens. Het akkoord is niet het ingredient dat je goed doet voelen. De kwaliteit van het contact is dat wel. Voor teams waar de standpunten voorlopig niet samenvallen, en dat zijn de meeste teams die ik begeleid, is dat een aanzienlijk andere opdracht dan “we moeten er samen uit geraken”.

Ik merk in mijn praktijk hoeveel druk daarmee wegvalt. Als een team gelooft dat elk overleg met consensus moet eindigen, wordt elk openstaand verschil een mislukking. Dan gaan mensen sneller toegeven dan ze menen, en zo bouw je precies de stille frustratie op waar ik een half jaar later voor gebeld word. Meer over hoe je die opbouw vroeg herkent, lees je in vroege signalen van conflict op het werk.

Drie behoeften die goed luisteren voedt

Waarom werkt dit? De onderzoekers vertrekken vanuit de zelfdeterminatietheorie, die stelt dat mensen drie basisbehoeften hebben. Goed beluisterd worden blijkt alle drie te raken.

Verbondenheid. Je voelt je nog steeds verbonden met iemand die anders denkt. Normaal daalt de sympathie tijdens een meningsverschil. Goed luisteren houdt die overeind.

Autonomie. Dit is de behoefte die me het meest raakt in dit onderzoek. Deelnemers die goed beluisterd werden, durfden hun standpunt vollediger uit te spreken. Ze censureerden zichzelf minder. Ze zeiden wat ze werkelijk dachten in plaats van de afgevlakte versie.

Competentie. Je voelt je bekwaam om je punt duidelijk te maken bij iemand die het er misschien niet mee eens is. Dat je dat kan, is op zich al geruststellend.

Die tweede is voor mij de kern. In veel teams zit de zwaarte niet in het conflict dat gevoerd wordt, maar in alles wat niet gezegd wordt omdat het toch geen zin heeft. Een leidinggevende die echt luistert, doet iets wat verder gaat dan sfeer maken: hij haalt informatie boven die anders in iemands hoofd was blijven zitten. Dat is geen zachte winst. Dat is betere besluitvorming.

De onderzoekers wijzen er ook op dat de effecten verder reiken dan het gesprek zelf. Wie zich gehoord voelt, is eerder bereid om een volgend gesprek aan te gaan met dezelfde persoon. Vermijding is een van de duurste patronen op een werkvloer, en dit is een van de weinige knoppen waar je zelf aan kan draaien.

Hoe dat eruitziet in een echt overleg

Een tijd geleden begeleidde ik een dienst waar twee collega’s al maanden op hetzelfde punt botsten. De ene wou een nieuwe werkwijze stapsgewijs invoeren, de andere wou wachten tot het hele plan rond was. Elk overleg kwam het terug, elk overleg werd het doorgeschoven.

Wat me opviel: allebei konden ze het standpunt van de ander vlot navertellen. Ze wisten precies wat de ander ging zeggen. Ze hadden alleen nooit tegen elkaar gezegd dat ze het begrepen. Al hun energie ging naar het weerleggen.

We hebben in die sessie iets simpels gedaan. Elk van hen kreeg de opdracht om het standpunt van de ander samen te vatten tot die zei: ja, dat is het. Meer niet. Geen tegenargument, geen “maar”.

Het duurde ongeveer tien minuten en het was zichtbaar oncomfortabel. Toen zei degene die wou wachten iets wat nog niet eerder op tafel was gekomen: dat ze bang was om halverwege te moeten stoppen, omdat ze dat twee jaar geleden had meegemaakt en toen alle vertrouwen bij haar mensen was kwijtgeraakt.

Dat was de echte discussie. Niet stapsgewijs tegenover volledig, maar hoe je omgaat met het risico dat je het niet afmaakt. Die informatie zat al maanden in de kamer zonder dat ze eruit kwam, precies zoals het autonomiestuk uit het onderzoek voorspelt: wie zich niet gehoord voelt, geeft de afgevlakte versie.

Ze zijn het overigens niet eens geworden die dag. Ze hebben wel voor het eerst een beslissing genomen, met een uitstapafspraak erbij. Dat vind ik een mooiere uitkomst dan consensus.

Omgaan met meningsverschillen: wat ik teams meegeef

Theorie is aangenaam, maandagochtend is iets anders. Dit zijn de dingen die ik in trainingen in Brugge en de rest van West-Vlaanderen zie werken, ook bij mensen die zichzelf geen prater vinden.

Stel je mening even uit, slik ze niet in. Dat is een groot verschil. Je hoeft niet te doen alsof je geen standpunt hebt. Je legt het even opzij tot de ander klaar is. Meestal duurt dat korter dan je vreest.

Vat samen voor je reageert. Een zin volstaat: “dus als ik het goed begrijp, zit je zorg vooral in de timing.” Als je het mis hebt, corrigeert de ander je meteen, en dan heb je pure winst. Als je het juist hebt, ontspant er iets.

Stel een vraag waarvan je het antwoord niet kent. Een retorische vraag is een verkapt argument, en dat voelt de ander. Een oprechte vraag verandert de temperatuur van een gesprek binnen twee zinnen.

Zeg hardop wat je bedoeling is. “Ik wil je overtuigen, maar ik wil eerst snappen waar je vandaan komt.” Die goede bedoeling zichtbaar maken is het derde onderdeel uit het onderzoek, en het is het onderdeel dat mensen het vaakst overslaan omdat ze denken dat het vanzelf spreekt. Dat doet het niet.

Sluit af zonder gedwongen akkoord. “We zijn het niet eens, en ik begrijp nu waarom jij het zo ziet.” Dat is een geldig einde van een gesprek. Teams die dit durven, ruziën minder en beslissen sneller.

Een kanttekening die de onderzoekers zelf maken: hun deelnemers kwamen grotendeels uit westerse contexten waar direct spreken de norm is. En de gesprekken waren gecontroleerd opgezet, zonder de rommelige heen en weer van een echt overleg. Ze meten dus het effect van luisteren in gunstige omstandigheden. Op de werkvloer komt daar van alles bij: hierarchie, geschiedenis, tijdsdruk. Dat maakt de bevinding niet minder bruikbaar, wel iets nuchterder.

Wat als het al misgelopen is

Soms is het gesprek al gevoerd en slecht afgelopen. Luisteren komt dan te laat, denk je. Toch werkt hetzelfde mechanisme ook achteraf, alleen kost het meer moed. Terugkomen op een gesprek en vragen wat de ander toen eigenlijk bedoelde, is een van de snelste manieren om iets te herstellen. Daar schreef ik uitgebreider over in herstellen na een conflict op het werk.

Probeer het deze week

Kies een gesprek waarvan je nu al weet dat je het oneens zal zijn. Geen groot gesprek, gewoon een gewoon meningsverschil. En doe daar een ding anders: vat samen wat je hoort voor je je eigen punt maakt.

Let dan op wat er gebeurt met de ander. Niet met het akkoord, dat komt misschien niet. Wel met de toon, met het tempo, met wat er nog gezegd wordt nadat je gedacht had dat het gesprek voorbij was.

Merk je in je team dat verschillen niet meer uitgesproken raken, of dat dezelfde discussie blijft terugkeren zonder te landen? Dan is er vaak meer aan de hand dan een communicatietip kan oplossen. In een conflicttraject werken we daar samen aan, in het tempo dat het team aankan. Je kan ook gewoon eens vrijblijvend een gesprek inplannen om te horen wat er speelt.

Bron: Saluk, D., Itzchakov, G., Weinstein, N., & Amar, M. (in press). Listening across the divide: High-quality listening promotes speakers’ state well-being through basic psychological need satisfaction during disagreements. Journal of Personality and Social Psychology. Lees het volledige artikel