Moeilijke gesprekken voeren: 3 stappen die werken

Elk team heeft er een. Elke organisatie. Elke familie, trouwens ook.

Een gesprek dat gevoerd moet worden maar dat niemand begint. Over de werkverdeling die scheef zit. Over de collega die telkens te laat levert. Over de sfeer die al weken niet klopt maar waar iedereen omheen danst.

Herkenbaar? Dan ben je niet alleen. Moeilijke gesprekken voeren is voor de meeste mensen een blinde vlek. Niet omdat ze het niet willen, maar omdat ze vrezen dat het gesprek de zaak erger maakt. Dat gevoel is begrijpelijk. Maar het klopt zelden.

Wat er gebeurt als je het gesprek niet voert

Conflictresolutie-expert Adar Cohen, medeoprichter van de Civic Leadership Foundation in de VS, heeft jarenlang onderhandelingen gefaciliteerd tussen de meest uiteenlopende groepen. Bedrijven, politieke facties, ziekenhuizen, gevangenissen, zelfs bendes. In Noord-Ierland, het Midden-Oosten en grote Amerikaanse steden.

Zijn ervaring is glashelder:

“Frustration sets in, communication constricts, tensions rise, trust evaporates and collaboration is done.”

Dat is wat er gebeurt als je moeilijke gesprekken blijft uitstellen. Niet in een week, maar langzaam. De frustratie sluipt erin. De communicatie wordt krapper. Het vertrouwen verdampt. En op een gegeven moment is de samenwerking gewoon voorbij.

Ik zie dit in mijn praktijk in Brugge en West-Vlaanderen bij teams die op het eerste gezicht “goed functioneren”. Er is geen openlijk conflict. Iedereen is beleefd. Maar onder die beleefdheid zit een laag van onuitgesproken irritatie die alles trager en zwaarder maakt.

Stap 1: beweeg naar het conflict toe

De eerste neiging bij spanning is: wegbewegen. Het onderwerp omzeilen. Het luchtig houden. Cohen noemt dit het probleem. Niet het conflict zelf is het gevaar, maar het vermijden ervan.

Hij deelt een voorbeeld uit Cook County Jail in Chicago, een van de grootste gevangenissen van de VS. Cohen moest een gesprek faciliteren tussen ex-bendeleden, gevangenisbewaarders, maatschappelijk werkers en stadsfunctionarissen. Het begon rampzalig. Niemand wilde naast elkaar zitten, laat staan praten.

In de pauze stapte Cohen op een zwijgzame gevangenisbewaarder af en zei: “Hey buddy, what do I gotta do to get you to pipe down in there?” Een grap over de stilte. De man lachte. En daarmee was er een opening.

“Conflict is information, and handled well, conflict is opportunity.”

Dat is de kern. Conflict is geen storing die je moet repareren. Het is informatie over wat er speelt. En als je er goed mee omgaat, is het een kans.

Ik merk in mijn praktijk dat leidinggevenden die dit durven, een andere energie in een gesprek brengen. Ze hoeven niet meteen een oplossing te hebben. Ze hoeven alleen maar te durven zeggen: “Dit is lastig, en ik wil het toch bespreken.”

Stap 2: doe alsof je niets weet

Dit klinkt misschien contra-intuïtief. Je kent de situatie toch? Je hebt een mening, een analyse, misschien zelfs een oordeel klaar. Maar Cohen zegt: parkeer dat even.

Nadat hij de gevangenisbewaarder aan het lachen had gekregen, stelde hij hem een simpele vraag: “What do people get wrong about what you do?” Ofwel: hoe word je verkeerd begrepen?

Het antwoord was raak:

“People think that I feel normal about this, keeping people in cages all day. There’s nothing normal about my job.”

Die ene zin veranderde de dynamiek in de hele groep. Toen Cohen diezelfde vraag in de plenaire sessie stelde, begonnen anderen ook te delen. Niet omdat iemand hen dwong, maar omdat ze zich gehoord voelden.

Dit is wat er gebeurt als je vragen stelt vanuit oprechte nieuwsgierigheid in plaats van vanuit je eigen conclusies. Je geeft de ander de ruimte om zichtbaar te worden. En dat is precies wat verbindende communicatie in de kern doet: niet praten over de ander, maar luisteren naar de ander.

Cohen is er duidelijk over:

“Ask questions about people’s experiences, and listen to what they say. Important things will be said because you’re there listening, and the better you listen, the better the people having the conversation will listen to each other.”

Geen advies geven. Niet namens anderen spreken. Gewoon vragen stellen en luisteren. “Take the long way,” zegt hij.

Stap 3: laat de stilte werken

Dit is de stap die de meeste mensen overslaan. We zijn getraind om stilte te vullen. Een pauze in een gesprek voelt ongemakkelijk, dus springen we erin met een opmerking, een samenvatting, een oplossing.

Maar stilte kan precies het tegenovergestelde doen van wat je vreest. In plaats van de spanning te vergroten, geeft stilte ruimte aan mensen die nog niet gesproken hebben. Aan gedachten die nog niet gevormd zijn. Aan gevoelens die tijd nodig hebben om woorden te vinden.

Cohen deelt een verhaal uit Noord-Ierland. Tijdens een bijeenkomst met mensen uit tegenovergestelde groepen was er een man die nog niets gezegd had. Na een stilte begon hij te vertellen hoe hij als nieuwkomer in Belfast op een bus omringd werd door een groep mannen die hem bedreigden. Hij was gevlucht uit Somalië en had gehoopt dat hij in Noord-Ierland niet meer voor zijn leven hoefde te vrezen.

De reactie van de groep was onmiddellijk:

“That’s unacceptable,” the first said. “That’s not Belfast,” said the second. “Not how we want it to be,” said the third.

Protestanten, katholieken, het maakte opeens niet meer uit. Die stilte had ruimte gecreëerd voor iets dat anders nooit gezegd zou zijn.

Wat dit betekent voor jouw team

Je hoeft geen conflicten in gevangenissen of Noord-Ierland op te lossen. Maar de principes zijn dezelfde, of je nu in een directievergadering zit of in een teamoverleg.

Moeilijke gesprekken voeren op het werk draait om drie dingen:

• Naar het conflict toe bewegen. Niet wachten tot het escaleert, maar het benoemen wanneer het nog klein is.
• Vragen stellen vanuit nieuwsgierigheid. Niet vanuit je eigen conclusie, maar vanuit een oprecht “help me begrijpen”.
• Stilte toelaten. De moed hebben om niet meteen te vullen, zodat er ruimte ontstaat voor wat echt gezegd moet worden.

Ik zie bij teams die ik begeleid dat het eerste gesprek het moeilijkste is. Maar het tweede is al makkelijker. En het derde voelt bijna normaal. Constructief conflict leren is als een spier trainen: het went.

De kunst van het beginnen

Cohen zegt iets wat ik graag meeneem:

“Conversations create the future. Whether or not we have them and how we have them is up to us.”

Gesprekken creëren de toekomst. Of we ze voeren en hoe we ze voeren, dat is aan ons.

Dat klinkt groot, maar het begint klein. Bij die ene collega met wie het al weken stroef loopt. Bij dat teamoverleg waar iedereen knikt maar niemand echt zegt wat hij denkt. Bij die evaluatie die je al drie keer hebt uitgesteld.

Probeer het deze week. Niet het grote gesprek, maar een klein begin. Stel een vraag die je normaal niet zou stellen. Luister echt naar het antwoord. En als het even stil wordt, laat het stil zijn.

Wil je hier samen mee aan de slag? In een conflicttraject begeleid ik teams en collega’s die vastlopen in communicatie. Niet met theoretische modellen, maar met echte gesprekken over wat er speelt.

Bron: 3 steps to having difficult — but necessary — conversations (TED Ideas, Adar Cohen)