Feedback geven aan je leidinggevende: hoe pak je dat aan?

Je zit in een teammeeting. Je leidinggevende presenteert een plan waar je serieuze twijfels bij hebt. Je ziet het aan de gezichten van je collega’s: zij denken hetzelfde. Maar niemand zegt iets. Jij ook niet.

Na de meeting moppert iedereen bij de koffiemachine. “Dat gaat nooit werken.” “Waarom luistert hij niet?” Maar tegen hem zegt niemand het. Herkenbaar?

Moeilijke gesprekken voeren “naar boven” is een ander verhaal

Feedback geven aan een collega is al niet makkelijk. Maar feedback geven aan iemand die boven je staat in de hierarchie? Dat is voor de meeste mensen een compleet ander verhaal. Er komt iets bij kijken wat bij horizontale feedback minder speelt: machtsongelijkheid.

Je wil eerlijk zijn. Maar je wil ook niet als lastig worden gezien. Je wil niet dat het je beoordeling beinvloedt, je kansen op die promotie, of simpelweg de sfeer in het team. Die angst is begrijpelijk, en hij is ook reeel.

Psycholoog en ombudspersoon dr. Sarah Wright beschrijft dit treffend in een recent artikel op Psychology Today:

“Fear is at the root of most of our conflict avoidance. We’re scared of damaging relationships — as well as our own reputation. We’re scared that having the conversation will make things worse.”

Die angst zorgt ervoor dat veel medewerkers liever vertrekken dan het gesprek aangaan. Onderzoek laat zien dat werknemers eerder ontslag nemen dan een klacht indienen. Dat is een enorm verlies, niet alleen voor de medewerker, maar vooral voor de organisatie.

Een leider zonder feedback stuurt blind

Ik begeleid regelmatig teams in Brugge en West-Vlaanderen waar dit patroon speelt. Een leidinggevende die oprecht verbaasd is als ik vertel dat het team zich niet gehoord voelt. “Maar ze zeggen nooit iets!” Klopt. Dat zeggen ze ook tegen mij. En dan voegen ze eraan toe: “Maar het heeft toch geen zin.”

Dat is het kernprobleem. Niet dat mensen geen mening hebben, maar dat ze geleerd hebben dat die mening er niet toe doet. Of erger: dat die mening risico’s met zich meebrengt.

Een leider die geen feedback ontvangt, mist cruciale informatie. Over de sfeer in het team. Over de haalbaarheid van plannen. Over wat er echt leeft op de werkvloer. Dat is geen luxeprobleem. Dat is een blinde vlek die beslissingen ondermijnt.

Vier concrete stappen om feedback naar boven te geven

Goed, je hebt besloten dat je iets wil zeggen. Hoe pak je dat aan zonder dat het escaleert of averechts werkt?

1. Kies het juiste moment

Niet in een vergadering met tien collega’s. Niet via een mail op vrijdagmiddag. Zoek een rustig moment, liefst een-op-een, waar jullie allebei de ruimte hebben om echt te praten. Timing is geen detail, het is de helft van het gesprek.

2. Begin met een vraag

“Mag ik iets met je delen?” of “Ik heb een observatie, heb je even?” Dat klinkt misschien overdreven, maar het doet iets belangrijks: het geeft de ander de kans om zich open te stellen. Je dwingt niets af. Je nodigt uit.

In verbindende communicatie noemen we dit het creeren van een “ontvangruimte.” Zonder die ruimte landt je boodschap niet, hoe goed geformuleerd die ook is.

3. Focus op impact, niet op intentie

Dit is waar de meeste feedbackgesprekken ontsporen. “Jij doet altijd…” of “Jij bedoelt misschien goed, maar…” Zodra je over intentie begint, voelt de ander zich aangevallen. En terecht, want je maakt een aanname over wat er in iemand anders omgaat.

Wat wel werkt: beschrijf wat je observeert en welk effect dat heeft.

“Toen je in de meeting mijn voorstel onderbrak, merkte ik dat ik dichtklapte. Ik denk dat anderen dat ook hadden.”

Geen oordeel. Geen diagnose. Gewoon: dit is wat ik zag, en dit is wat het met mij deed. Dat is een opening, geen aanval.

4. Bied een alternatief aan

Feedback zonder richting voelt als kritiek. Feedback met een suggestie voelt als samenwerking. Je hoeft geen perfect plan te hebben. Een simpele “Wat als we het volgende keer zo zouden aanpakken?” is genoeg.

Wright beschrijft in haar artikel hoe elk moeilijk gesprek een kans is om te groeien:

“Each difficult conversation expands my understanding of people and how we communicate — and reminds me that I’ll never have the answers. I just have to keep reaching out and keep listening.”

Wat als het niet goed valt?

Soms geef je feedback en krijg je een defensieve reactie. Je leidinggevende sluit af, wordt stil, of reageert geprikkeld. Dat is vervelend, maar het hoeft niet te betekenen dat je iets fout hebt gedaan.

Mensen hebben soms tijd nodig om feedback te laten landen. Wat in het moment voelt als weerstand, kan een dag later al anders klinken. Ik zie dit vaak bij leidinggevenden die ik begeleid: de eerste reactie is “Ja maar…”, en twee dagen later komen ze erop terug met “Ik heb er nog eens over nagedacht.”

Het helpt om na het gesprek even ruimte te geven. Niet aandringen, niet herhaaldelijk checken of het wel goed zit. Gewoon: je hebt je boodschap gedeeld, en nu mag die werken.

Hoe ik teams begeleid om naar boven te communiceren

In mijn trajecten met teams werk ik vaak aan twee kanten tegelijk. Aan de ene kant help ik medewerkers om hun stem te vinden. Dat begint met kleine oefeningen: feedback geven in een veilige setting, met heldere kaders. Niet meteen het grote gesprek met de directeur, maar eerst met een collega, over iets kleins.

Aan de andere kant werk ik met leidinggevenden aan hun ontvangstspieren. Want feedback geven is de helft. De andere helft is een leider die laat zien dat die feedback welkom is. Niet door het te zeggen, maar door het te doen: doorvragen, bedanken, iets veranderen op basis van wat je hoort.

Dat is wat Wright bedoelt als ze schrijft over conflict als kans op verbinding:

“When you can emerge from the conversation with your dignity intact, you also emerge having a stronger connection with the other person. You both had to be vulnerable and were able to trust each other.”

Die kwetsbaarheid is tweezijdig. De medewerker die feedback geeft, is kwetsbaar. De leider die het ontvangt, ook. Als dat goed gaat, bouw je aan iets wat veel teams missen: het vertrouwen dat je lastige dingen kunt bespreken zonder dat het consequenties heeft.

De kunst van het kleine begin

Je hoeft morgen niet het grote feedbackgesprek aan te gaan. Begin kleiner. De volgende keer dat je iets opmerkt waar je twijfels bij hebt, stel een vraag in plaats van te zwijgen. “Ik ben benieuwd hoe je tot die keuze bent gekomen.” Dat is al feedback. Subtiel, maar het opent een deur.

En als je merkt dat je leidinggevende daar positief op reageert, dan weet je: er is ruimte. Volgende keer kun je een stapje verder gaan.

Moeilijke gesprekken voeren is een vaardigheid. Zoals empathisch luisteren een vaardigheid is. Het wordt makkelijker naarmate je het vaker doet. Niet omdat het minder spannend wordt, maar omdat je leert vertrouwen dat je het aankunt.

Wil je met je team werken aan een cultuur waarin feedback naar boven normaal wordt? Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek en we bekijken samen wat er nodig is.

---

Bronartikel: “Conflict Is an Opportunity” — Sarah Wright, Psychology Today (februari 2026)